集团人力资源管控现在是管理的难点也是热点。目前，很多企业都在朝着集团化的方向发展，但是在管理的过程当中遇到了很多挑战。 　　在过去，由于没一种有效的管理手段，集团型企业对于人力资源的管理很是头疼，从企业的最基本销售人员到企业的副总，人员的离职，都会给企业带来一定的损失，如何控制人员的离职带来的损失？ 　　随着企业的规模不断扩大，由小型企业到中型企业一直到大型的集团型企业，企业的员工人数也在逐步的增加，如何管理大批的员工，同样也成为管理者头疼的问题； 　　环境和政策的变化，促使企事业单位必须加快人力资源管理改革的步伐，要由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。如何通过科学有效的人力资源管理，不断提升人力资本回报率，建立高绩效的企业文化，正成为人力资源管理的焦点； 　　业内某著名的专家曾经指出，对于管理者来讲一个管理者只能管理20名有限的人员，那么对于成千上万的员工集团化企业，管理者如何才能有效的管理人员让他们发挥出应有的价值？ 　　显然，管理者必然要借助一套信息化手段来帮助自己。那么，在信息化下企业应该如何告别粗放的人力资源管理模式，尤其是集团化的企业呢？日前， 在以“分享最佳实践，提升应用价值”的2010年宏景软件用户年度峰会上，国内知名的咨询管理专家和用户代表以及e—HR信息化专家，就e—HR与集团人力资源管控问题展开讨论。 　　人力资源集团管控现状及问题 　　人力资源管控它首先是一个混合的概念，而集团管控这个管理体系比较早早在10年就提出，那么，人力资源集团管控近几年发展的现状以及问题是什么？ 　　汉哲管理咨询公司首席专家段磊认为，目前真正能够做到人力资源管控得体的企业集团并不太多，人力资源管控呈现两种趋势：
第一、集团要管把所有的资金整合，但是实际上它又没有充分地作为能力；
第二、各个企业按照自身的方式来进行人力资源管控，整合比较困难。要么集中在上面没有管好，要么分散在下面。集团人力资源部，集团人力资源部成立之后不知道干什么，真正把两级、三级人力资源做好，并不是特别多。 　　正因为这样这个领域也需要大量的实践，需要大量的企业鲜活案例包括管理实践去不断丰富和完善。 　　中国人事科学研究院助理研究员朱国成则指出，人力资源管理是从西方引进过来的，它有一些中国的特色和特殊的背景。企业在中国经济发展到今天，它展现出了一种对价值链控制的可能和欲望，而且加上国家资本市场和这种股权交易市场的这种发展，实际上都推动了这些集团管控的发展。 　　佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业部总监 王永升认为，
集团化人力资源管控从管控的角度看很容易走入误区：
第一、集团管控的集团要站在集团的角度上，站在总部本部的角度去看集团管控。
第二、不是管控而是价值。集团管控想到更多风险控制，要看怎么样把人力资源的价值发挥到最大。包括人力资源整体管理，价值取向不明显，人力资源的管理，往往还是从人力资源的角度去看，容易找到价值。从事人力资源管理的专业人士来讲，可能怎么考虑跟公司整体经营的关联。
第三、集团化企业和总部人员非常忙，而且往往相对来说是一些比较高的层次，他们非常积极地去做事情。但一些事务性工作，其实很容易把精力牵扯进去，如果不能脱开日常的工作，有相对比较独立安静的时间去思考，那么人力资源管控很容易陷入误区。 　　宏景软件有限公司董事长王玉霞指出，集团管控一直是在加强的状态下，尤其是去年颁布了内部管理控制办法，人力资源管控出现了很多的一些案例、漏洞。很多集团企业对子公司的管理失控，导致了漏洞，集团型企业对下属子公司有权管但是没有能力管，有一些停留在报表阶段。 　　大易科技有限公司总经理申刚正认为，目前集团企业人力资源管控，或者说整合可能会面临一些什么问题。
第一、集团总部的人力资源职能的定位问题；
第二、集团力推整合过程中力度和决心的问题。集团管控，其成员公司的积极性并不高。它总部的需求最后到人力资源部门推行，它的阻力是可想而知的。
第三、管控方案设计以及组织保障有了，最终是怎么样落地的问题。
集团管控 ：一管就死 一放就乱？ 　　业界有观点称：“集团管控，一管就死，一放就乱”。集团如管控的太强了可能把成员企业管死了，如果管近控的弱就一盘散沙。在这种情况下，究竟怎么做才不会出现这几种情况？ 　　宏景软件有限公司董事长王玉霞认为，这是一种中间状态，“监而不管，监而不控”。用监控的方式来管是非常好的临界点，成员企业按照自己来运作执行，但是是在监控着，当出现问题时，就出来干预，这样也不会出现由于管控不力而大致风险，导致非常严重的后果，这种模式是非常理想的模式。 　　但怎么监控成员企业，信息化手段起到了作用，真正达到“监而不管、监而不控”。 　　既然信息化手段是集团人力资源管控落地的一个有效手段，那么不同的企业，它信息化的模式，采取什么样的模式是比较合适的模式呢？ 　　不同的战略管控的、运营管控的、财务管控的，它肯定搭建的信息化模式不一样，应该采取什么样的信息化管控模式？ 　　北京首都开发股份有限公司eHR经理 胡君宏认为，管控模式可能跟企业的规模和发展阶段，以及跟企业的文化是密切相关的。管控的模式，最早800人是一个非常集权的管控。当时管理非常顺畅，当增加到1万人的时候，管控模式就发生了很大的变化，有管控模式的重新整合。 　　对于这个问题，大易科技有限公司总经理申刚正认为，人力资源信息化确实在集团企业范围内，很强调集团管控的这种解决方案。提到集团管控，推的方案就是大集中部署然后一套系统，一个数据化，一次实施。实际上这里面可能会存在一些误区： 　　首先、集团企业的性质、业务性质以及所处的阶段不同，适合的管理控制的模式是有区别的。
第二，涉及到一个性质同样阶段的企业，领导的决心不同，他采取的管控模式也不一样。 　　在过去松散管理模式下，在缺乏这种手段支撑的情况下，可能总部连最基本的全集团有多少人都不一定数的清楚，但是对于这种松散管理型的集团，是不是要统一它的平台呢？这就需要数据的大集中管理平台。 　　数据大集中，它有可能采取接口的方式，可以是不同的供应商为不同的企业进行实施，也可以是同一个供应商在不同的企业进行实施，最后总部定义数据规范、数据接口，能够让需要的数据汇总。所以松散型的管控模式下，数据大集中是关键的。 　　第二，政策约束型。国内现在有很多企业，比如银行和电信，这是最典型的。它在各个省公司的业务模式是一样的，但是历史造成了它的管理是各自为政的。所以，前几年这些企业的人力资源管控重点在做什么？在政策制度层面做约束。最核心的就是建立统一的职位、绩效薪酬体系。
第三、操作指导型弄如保险; 　　保险各个机构它只是操作人员，入职之后不需要设计一些政策制度、表单流程之类、总部的人力资源部帮各个层级的人力资源，把政策制度、表单流程都设计好，它是快速复制的方式。那么，它能够做到这一步它的信息系统建设就可以实现大集中管理、一个平台、一次实施，全集团推广。 　　信息化手段下避免过度管控 　　通过信息化手段来进行人力资源集团管控也不是十全十美， 它同样也存在不足，那就是不能能过度的管控。 　　中国人事科学研究院助理研究员朱国成指出，要避免在信息化手段下的过度管控,具体的人力资源管控的模式，这个模式可以从集权到分权，可以分成最松散的财务管控，可以到最集权的操作管控型的，在这种情况下中间状态的战略管控，是不是人力资源管控只有这三种模式？不是的。它实际上在具体总部和下属公司职权划分，具体的管控手段、具体的管理流程上，都是差异巨大的。